家居建材传统渠道商应该把电商发展当作组织变革来做
我们正处在一个大变革的时代。任何企业要跟上时代变革的步伐，就应该义无反顾地进行组织变革。触动我们家居建材传统渠道商组织变革的最初原因，是电商对传统渠道的挑战。但是，家居建材传统渠道商需要变革的原因却远远不止是电商的挑战。今春家居建材促销更加猛烈
首先是传统渠道的发展方向。我们看到，国内的家居建材传统渠道与其他商品的销售渠道有所不同，它实际上是一个基于商业房地产发展需要的销售渠道。其中一个特征就是：家居建材的品牌与其他行业相比集中度很低，每个品类都有N多个品牌。其主要原因，就是几乎每个家居建材的传统商场都有数万甚至数十万平米的面积，需要几百甚至上千个品牌来填充。而且传统家居建材商场的规模现在是越造越大，30万平米，40万平米，……200万平米！要填满这等巨大空间，当然需要众多的商户，于是就出现了每个商场每个品类都有十几甚至几十个品牌的现象。所以说，家居建材传统渠道商业房地产的特性，决定了家居建材市场的成熟度。消费者需要这许多的品牌选择吗？显然不需要。家居企业触“电”需谨慎对待
在产品质量与价格不透明的情况下，众多品牌的选择对消费者来说几乎是一个恐怖的任务和经历。在装饰豪华富丽堂皇的家居建材商场里，面对众多的品牌，消费者是目不暇接诚惶诚恐不知所措，由于缺乏必要的品牌和产品知识，消费者在与商户的交易中显得如此的单薄弱小。在社会普遍缺乏彼此信任的环境下，传统商场的交易成本是相当大的。换句话说，家居建材传统商场的构造，并没有以满足消费者的需求为出发点，而是为了满足商业房地产发展的需要。家居建材企业“线上+线下”多渠道发展共赢
所以，谁最先革新传统商场的发展方向来满足家装消费者的需求，谁就能够在新一轮的竞争中获得领先地位。苏宁张近东对苏宁危机原因的总结，其第一条就是“传统的联营制模式使得零售商过度依赖商业地产模式，却又不懂产品、不懂消费者需求，消费者的话语权和注意力经济将决定零售商的命运”。
其次是传统渠道的经营方式。张近东在说到电器零售业依赖商业房地产模式的同时，也同时谈到了经营方式的问题。行业不同，可能内容上有所不同，但本质却是相同的。家居建材传统商场是随着国内房地产的兴起而发展的。在高速发展中，其弊端尚不显著。可是当我们进入后房地产时代后，这个弊端就显露端倪：巨大的商场需要众多的商户来完成商场的出租任务，而众多的商户又需要大量的精准消费者流量来实现商户盈利。当受到来自网购分流以及房产限购的双重压力时，传统家居建材商场就出现严重的消费者流量短缺，而且这种精准流量的短缺是永久性的并且会越来越严重。家居建材传统商场的经营模式，基本上是扮演房东的角色，同样存在着张近东所说的“不懂产品、不懂消费者需求”的问题。除非传统家居建材渠道商变革自己的经营方式，在市场竞争中获得足以支撑自己经营所需的流量，否则只有等待被淘汰。因为“消费者的话语权和注意力经济将决定零售商的命运。”商家更需要打造定位明确的小规模特色卖场
第三是企业自身的发展。随着企业的发展，企业的经营环境在变化，企业的规模在增长，企业的业务内容在发展，企业的业务流程在不断变化，企业运营所需要的知识结构及工作重点也在不断地改变，企业的组织架构以及管理也越来越复杂。虽然企业在不断地根据变化进行相应的调整，但是到了一定的阶段，原有的组织构架已经不能靠一系列的微小调整来改变了，这时就需要所谓的组织变革。一般成功的家居建材传统渠道商，有少则10年多则20余年的发展历史，如果历史上没有进行过重大的组织变革，电商发展的契机不失为一个良好的组织变革的时间节点。
一句话，家居建材传统渠道商应该把电商发展当作组织变革来做，这样才能把电商发展得更完美更有效，才能最终进入所谓的“大商无电”的境界。
推荐：
